看家电包装业的异业整合战略下宜昌

看家电包装业的“异业整合”战略下

四、沟通差距生发的“整合三法”

回顾服务营销的全程可以很明显的发现，服务营销的“四大差距”实际上是一个封闭的环，最后一道沟通差距检验的是服务全程所起到的营销效果，也就是说与顾客期望值的距离，距离越小，意味着服务营销与顾客的沟通效果越好。

沟通差距所走的是一个回路，它所生发的整合手段实际上是前三个差距引发的整合方式的一个集成。从目前异业整合已有的表象来看，这种集成主要表现在三个方面。

1.交叉促销

交叉促销是异业在促销上的结合。因为同业产品或服务的促销力会很单薄，异业的结合将使合并后的产品或服务显得更有价值感。这有之如可口可乐与麦当劳、可口可乐与联想等。

象小天鹅与宝洁的联合就是一起典型的交叉促销案例。在促销层面上，小天鹅一年要卖350万台洗衣机，每台搭售定量的宝洁洗衣粉，对宝洁洗衣粉的销量是一个促动；宝洁年销售洗衣粉20万袋，包装上小天鹅洗衣机的标志，也为小天鹅制造了20万次与顾客的沟通机会；对消费者而言，买洗衣机附赠洗衣粉，也省却了另行购置的麻烦。小天鹅与宝洁的促销合作，可谓是一箭三雕。

2.渠道捆绑

异业间渠道的捆绑在某种程度上是一种渠道的创新。渠道有销售渠道和形象展示渠道两种，异业间有意识的渠道捆绑可以尽可能的将售点和展示点的口径一一拓宽，从而构筑有别于同行业竞争者的具有相对竞争优势的新网点。

比如TCL，它和麦当劳合作，将自己的主打高清晰黑电产品放在麦当劳里，不求销售，只求终端的形象展示，在潜移默化中感化目标顾客；再比如汽车和百货业的联盟，汽车业将自己的样车放在百货店中，展示的同时也意味着潜在购买的可能，另外如汽车和房地产业，空调和房地产业的联合也是如此，他们无一例外的开辟了有别于传统渠道的异度空间。

3.异业结盟

异业结盟在合作程度上已远远超出了促销和渠道层面的合作，它更多的表现是一种技术、战略或扩大市场边界的联合。比如格兰仕和上海的一家生产微波炉调味品的企业合作，相互之间携手共推一个市场，一种新的购物方式。微波炉和微调品的结合是一种全新的消费体验，当这个市场的边界扩大的时候，受益的就不仅仅是其中的某一方，而是双方都受益。

异业整合4大目的：

战略营销因应于战略目标，任何一种营销举措，都是为了达到特定的营销目的。异业间的整合，不管是交叉促销、渠道捆绑还是异业结盟，都是源于合作各方的一个共同的愿景，他们期图在愿景的达成中实现各自的利益。

1.降低成本，提高效率

异业整合的一大契机就是非核心业务的外包（Outsourcing），即通过外购来替代或弥补自己现有的资源和能力缺陷。它的好处很多，如可以增加战略的柔性，可以转嫁组织风险，可以减少重复投资的浪费，最显著的是，可以降低成本，提高组织整体运营效率。

2.区隔竞争，封杀竞争者

“威莱音响这两年跑的很快，有很多人说威莱是一匹黑马，我并不否认，短短两年的时间，威莱就能在鱼龙混杂的音响业界探出头来，靠的并不是运气。同其他竞争者一样，我们有自己的优势资源，但我们并不满足于此，这两年，我们做了很多异业结盟的尝试，以使我们的优势资源更为强势，这应该是我们超越同行快速崛起的理由。”威莱执行总裁姚吉庆总结威莱成功时如是言。

让优势资源更为强势，强势至竞争者不可超越，在实际中并不容易做到。因为现实中的很多外置资源都是可交易的，谁的出价更高，谁就可以获得资源的独家处置权，这样企业与外界资源的嫁接事实上风险很大，后续竞争者很容易模仿和复制，甚至直接挖墙角。但异业结盟就不同，异业间的深度合作可以在相当长一段时期内挤占区域内可利用的稀缺资源，让竞争者只能望洋兴叹。比如2002年科龙和合生创展的合作，科龙就将合生创展项目全部包揽了，根本就没有给其他竞争者留下任何可操作的空间。

3.获得“1+1>1”的更大收益

广州宏略咨询的张德仁咨询师给异业整合设定了一个质量维度：“1+1>2”，受到了很多业内人士的质疑。业内认为，异业整合现实的操作难度相当大，在合作过程中，质量指标的底限大于2实在是过于苛刻，他们认为，只要“1+1>1”，异业间的整合就是有操作空间的，因为异业整合的精髓很简单，就是将非关键环节外包，将关键环节强化，只要合作后强化的效果大于原有的一己之力，这种合作就是有意义的。

4.使消费者利益最大化

异业整合的实质是将分散的各大利益主体共置在一个公共的平台上，在这个平台上，各方均能在共同愿景的达成中实现自己的利益。很明显，各方利益的实现是以愿景的达成为前提的，而愿景是一个关乎最终消费者利益的问题，要实现愿景，就必须实现消费者利益的最大化。

异业整合7大原则：

原则性的坚持在异业整合操作中的作用是无形的，它已经内化为了决策推动者的理念，不经一番有意识的旁敲侧击，是很难发现这些隐性规则的。有很多业内人士当面直问小天鹅副总徐源在与宝洁的合作中是否有所坚持或者有所规避，徐源模糊的语调总是含糊其辞的支支吾吾，很难听出个所以然，但记者整理完所有徐源录音后发现，徐源异业整合的成功源于其潜在的坚持，出于有意和无意，徐源的异业整合极其幸运的走了一条正确的路。

1.目标市场一致

方圆集团副总黄新发将之形象的归结为了“适位捆绑”。他认为，在一段时期内，目标市场的购买力是有限的。比如一个购买力在50万额度的目标顾客，就只能接受额度在50万以内的资源，超出其既有的承受能力或者在现有能力范围内占有的比重过大，都可能导致整合的失败。具体的说，就是这样一个目标顾客，他所能接受的房子可能是30万，私家车可能是10几万，这样就不能再多了，因为他还要装修，还要购置家私用品等，多了就只能喝西北风了。

因此各行业在考虑异业合作时，应充分考虑共有的目标市场具有着怎样的承受能力，然后再考虑提供合适的产品和服务向他们靠近，并且进一步考虑合适的整合手法，为他们提供更大的利益价值。

2.产品定位、特征和联想一致

目标市场择取的一致并不能保证产品或服务组合后的效果最优。

比如创维健康电视和保险，有共有的“健康”概念，有共有的消费人群，但当两个异业的产品组合在一块时，却产生了与预期决然相反的市场效果。消费者很容易产生不好的遐想，他们会认为是不是创维健康电视的质量不好，才与保险捆绑。另外，保险产品在我国现在还处于市场辅导期，大众的接受还受着很多陈腐观念的制肘，很多人认为购买保险是不吉利的象征，没病买什么保险，赠送保险不是在诅咒我得病吗？

据创维内部市场人士透露，创维的这次异业整合计划最终因实施效果不明显而搁浅了。

3.品牌具有对称性

品牌的“门当户对”是一个显性的合作原则。一个市场的领导品牌不会跟一个市场的末位品牌牵手，一个品牌核心利益强悍的不可能与一个品牌核心利益纤弱的联袂。品牌之间的异业整合就象是相亲，双方不仅要“合眼缘”，还要能“心心相印”。

比如我们看到的合作比较成功的小天鹅和宝洁，双方都是各自行业里的佼佼者；再如可口可乐和麦当劳，一个快餐大佬，一个可乐巨头，在品牌含金量上，也都是一个量级。

4.战略目标和价值观匹配

有人曾当面问徐源一个问题，“你一直说小天鹅与宝洁的合作很默契，难道双方12年的携手就没红过脸吗？”，徐源很坦白，“有过，当我们有问题的时候，我们会加强沟通，我们的沟通一直很愉快，因为我们对彼此都很认同，这种认同得益于最初的磨合，我们当年与宝洁的谈判很艰难，12年前在广州，我们的坚持让宝洁的代表都哭了。”

小天鹅与宝洁的合作成功显然不是偶然，他们有着彼此认同的价值观，并且有着共有的战略目标，就是更好的合作以最好的满足消费者洗衣的需求。战略目标和价值观直接决定着异业结盟的“愿景”，如果连“愿景”都难契合，异业整合无疑就是异想天开。

5.合作执行力强

有好的“愿景”，好的合作方式，没有好的执行力或可行性，异业整合同样是枉然。

创维与美的曾有过一次失败的异业整合。出于美的空调“全健康”概念与创维“健康”电视的吻合，美的和创维曾有意识的推动一场异业间的合作，但这场合作最终却含恨夭折。因为他们的合作方式是共同推动一场大型的户外活动和终端促销。我们知道，全国范围内的大型终端促销是需要大量终端促销人员的，但美的并不具备，美的实行的是代理制，根本就难以抽离出大批自己的人手来协助推动活动的正常进行。

6.合作是基于各方的长期互助

有广告业和咨询培训业界人士认为，如果简单的将合作看作是“异业整合”，那么他们的每一次业务都可以算是异业整合实践的标版了。这句言论一出来便遭到了一位家电业女士的强力驳斥。

她认为，异业整合的概念边界是有一个清晰界限的。异业整合不同于诸如广告业的业务合作，异业整合是基于各方的长期互助，而不是短期的利益往来。比如小天鹅和宝洁，他们的合作就不仅仅限于促销层面，在战略规划、营销策略、市场调查、产品研发、内部管理、企业文化等各个层面上，他们都有深度的沟通，这种沟通已经超脱了简单的利益层面，它追求的是双方的长远发展。

7.各方利益最大化

异业整合是在消费者利益最大化中实现各自利益的最大化，在整合形成的利益平台上，任何一方利益受损，都会导致合作的平台倾斜。

华凌电器副总卢劲松的一个论断就可以非常形象的说明这一点。卢劲松认为，现在流行于广州的房地产和家电业的合作还仅仅只适

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