中国企业走出去海外并购提升价值链分工染色助剂

中国企业“走出去” 海外并购提升价值链分工

海外并购无疑是提升企业价值链分工地位，向“微笑曲线”两端延伸的重要途径。而国际金融危机更是为中国企业开展低成本海外并购提供了难得机遇。很多中国企业通过海外并购实现了价值链分工地位的跃升。

最近，双汇国际宣布，将以71亿美元收购全球最大的猪肉生产供应商史密斯菲尔德。若审查顺利，此交易将刷新中国企业并购美国公司的金额纪录。

正当市场对这桩食品业的 “蛇吞象”议论纷纷之际，soho中国又曝出将以7亿美元收购位于美国纽约的通用汽车大厦40%股权，这有望成为中国赴美最大的一笔不动产投资。

在当前人民币持续升值、欧美经济低迷的大背景下，中国企业“走出去”并购海外企业，可以说是一种难得的历史机遇。但是，并购海外企业并不是一“购”了之，而是揭开了企业从此走向国际化、提升价值链分工地位的一个全新的起点。

一说起并购，我们眼前首先会浮现出联想、吉利、万达们的身影，他们率先迈出的海外并购步伐，虽然中间历经坎坷磨难，但是从企业整体提升与长期发展来看，都为自身和后来者提供了可资借鉴的经验。

经过30多年的发展，中国企业虽然迅速壮大，但大部分仍处在“微笑曲线”的“下巴”位置，产品和服务的附加值较低，对国际分工体系缺乏主导性，大多是利用、适应和加入，在国际投资规则制定上往往也没有发言权。为此，我国提出了转型升级的经济发展战略，开始从加工组装等国际分工的低价值环节，向研发、营销等高附加价值环节延伸。

海外并购无疑是提升企业价值链分工地位，向“微笑曲线”两端延伸的重要途径。而国际金融危机更是为中国企业开展低成本海外并购提供了难得机遇。很多中国企业通过海外并购实现了价值链分工地位的跃升。比如说，吉利汽车低成本并购了瑞典高端品牌沃尔沃，实现了企业技术、品牌的大幅提升。中联重科并购了意大利西法公司、三一重工并购了德国的普茨迈斯特，两家企业一跃成为全球混凝土机械行业龙头。

此次双汇正在进行的这笔交易，成功后不仅能让双汇的市场规模实现突破性增长，而且还可以让双汇快速获得成熟市场中完善的销售渠道、供应链、资源、技术、专业知识、品牌和管理经验，消除当下消费者对国内食品品牌的不信任，解决在国内市场遭遇的瓶颈困难。

但是，两家人合在一起过日子，并不是那么容易的事，特别是与外国人一起过日子更是难上加难。据统计，目前真正能够实现预定目标的海外并购只有三到四成。

管理学大师彼得·德鲁克曾经在他的作品《巨变的时代》中有六条关于并购的建议，其中提到：收购应该以经营战略为基础，而不应以财务战略为基础;收购成功的基础是收购者能作出什么贡献，而不是收购会给收购者带来什么好处;成功的收购要求在收购公司和被收购公司之间存在共同的核心结合点;尊重被收购公司的业务、产品、顾客以及价值观等等。

所以，中国企业要进行海外并购，首先要明确海外并购的目的——一定要有利于提升自己的价值链分工地位，有利于增强竞争力，切不可仅仅因为“便宜”而开展海外并购。同时，在并购过程中，要善于利用中介机构的服务，利用投资银行、会计师事务所、律师事务所等提供各种中介服务，作好尽职调查。最为关键的是在并购之后，交易完成仅是一个新开始，以后的路更难走，有效整合才能实现“1+1>2”，如果整合不好还会给企业发展带来障碍。

对于我们国家来说，推动企业“走出去”发展，不仅可以消化庞大的外汇储备压力，也可以规避部分行业的外贸壁垒。所以，从长远来看，我国将会不断完善海外并购的法律法规支持，强化海外并购的引导和协调机制，为中国企业开展海外并购创造有利的环境。同时，也将加大海外并购的政策和金融支持力度，如适当放宽外汇管制，为企业提供担保等。

在刚刚举行的成都财富全球论坛上，TCL集团董事长李东生、万达集团董事长王健林谈到各自的海外并购时一致表示，“入乡随俗”才是医治 “水土不服”的药方。这一共识，其实就是跨国企业的本土化方略，虽是企业在不同地区的不同分工，但要自然地融为一体。正如可口可乐的理念：只有当消费者忘了产品是谁生产的，才算是真正的本土化了。

但是，两家人合在一起过日子，并不是那么容易的事，特别是与外国人一起过日子更是难上加难。据统计，目前真正能够实现预定目标的海外并购只有三到四成。

管理学大师彼得·德鲁克曾经在他的作品《巨变的时代》中有六条关于并购的建议，其中提到：收购应该以经营战略为基础，而不应以财务战略为基础;收购成功的基础是收购者能作出什么贡献，而不是收购会给收购者带来什么好处;成功的收购要求在收购公司和被收购公司之间存在共同的核心结合点;尊重被收购公司的业务、产品、顾客以及价值观等等。

所以，中国企业要进行海外并购，首先要明确海外并购的目的——一定要有利于提升自己的价值链分工地位，有利于增强竞争力，切不可仅仅因为“便宜”而开展海外并购。同时，在并购过程中，要善于利用中介机构的服务，利用投资银行、会计师事务所、律师事务所等提供各种中介服务，作好尽职调查。最为关键的是在并购之后，交易完成仅是一个新开始，以后的路更难走，有效整合才能实现“1+1>2”，如果整合不好还会给企业发展带来障碍。

对于我们国家来说，推动企业“走出去”发展，不仅可以消化庞大的外汇储备压力，也可以规避部分行业的外贸壁垒。所以，从长远来看，我国将会不断完善海外并购的法律法规支持，强化海外并购的引导和协调机制，为中国企业开展海外并购创造有利的环境。同时，也将加大海外并购的政策和金融支持力度，如适当放宽外汇管制，为企业提供担保等。

在刚刚举行的成都财富全球论坛上，TCL集团董事长李东生、万达集团董事长王健林谈到各自的海外并购时一致表示，“入乡随俗”才是医治 “水土不服”的药方。这一共识，其实就是跨国企业的本土化方略，虽是企业在不同地区的不同分工，但要自然地融为一体。正如可口可乐的理念：只有当消费者忘了产品是谁生产的，才算是真正的本土化了。

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